Miser sur l’humain pour renforcer l’exploitation

Tout commence avec la pandémie de Covid : sa dernière année d’études ayant été mise en pause, Char­lotte West est amenée à réin­té­grer l’exploitation fami­liale de 410 hectares. À Princes Risbo­rough, au Royaume-Uni, la jeune agri­cul­trice se replonge alors dans le quoti­dien de l’élevage : traite, suivi du trou­peau, déci­sions tech­niques… et prend rapi­de­ment part aux orien­ta­tions stra­té­giques de la ferme.

« Lorsque je suis rentrée, j’ai réalisé que je pouvais soit rester une simple sala­riée, soit faire évoluer les choses », décrit-elle. Le jeune femme comprend vite qu’elle souhaite imprimer sa marque. « Il y avait certains points que je souhai­tais améliorer. »

Aujourd’hui, l’outil est bien rodé. Les Holstein du trou­peau affichent un peu moins de 12 000 litres par vache et par an, avec trois traites quoti­diennes. Mais pour Char­lotte, la perfor­mance ne se mesure pas qu’en litres. Elle se joue aussi sur le terrain humain.

Miser sur les points forts de chacun

Char­lotte conduit l’exploitation en commun avec son père Richard, son frère Robert et sa mère Maxine, qui est en charge de la comp­ta­bi­lité. Comme beau­coup de struc­tures fami­liales, la ferme a long­temps fonc­tionné à l’instinct et à l’expérience. Mais avec la montée en puis­sance de l’atelier laitier, le besoin d’une orga­ni­sa­tion plus struc­turée et plus lisible s’est fait ressentir.

La famille a donc fait appel à un cabinet spécia­lisé dans la gestion des ressources humaines en agri­cul­ture. « Ils nous ont posé des ques­tions que les familles évitent souvent de se poser, par exemple : “Qu’attendez-vous vrai­ment de l’entreprise ?” », explique Char­lotte.

Chaque membre de l’équipe a ensuite réalisé un profil de person­na­lité. « Nous sommes tous très diffé­rents, et c’est une force. Mon père et ma mère se ressemblent beau­coup. Robert et moi, en revanche, sommes à l’opposé l’un de l’autre, ce qui est aussi un atout du point de vue entre­pre­neu­rial. »

Le test posi­tionne Char­lotte comme ‘enquê­trice vision­naire’ (visio­nary inves­ti­gator) : orientée résul­tats, atten­tive aux détails, toujours en quête de réponses. Robert corres­pond davan­tage au profil de ‘créa­teur d’équipe’ (team maker) : discret, stable, conci­liant, mais peu enclin à tran­cher ou à entrer en confron­ta­tion.

« Les team maker sont ceux qui ne font pas de vagues… même au moment de partir. Ils ne se plaignent pas, ils déposent simple­ment leur préavis. » Cette prise de conscience a mis en lumière l’importance d’une commu­ni­ca­tion trans­pa­rente et régu­lière. Mais a aussi permis de clari­fier les rôles et d’assainir les rela­tions. Char­lotte pilote désor­mais le trou­peau laitier, et Robert super­vise les cultures.

Horaires flexibles et orga­ni­sa­tion du travail dans une équipe de 17 personnes

Cet état d’esprit centré sur l’humain se retrouve aujourd’hui dans la gestion des 17 sala­riés, à temps plein ou partiel. L’organisation est pensée pour conci­lier perfor­mance et équi­libre de vie. « Chacun a un volume d’heures diffé­rent. L’idée, c’est d’être suffi­sam­ment nombreux pour assurer les rempla­ce­ments pendant les congés sans surcharger personne », souligne Char­lotte.

La traite est assurée trois fois par jour, mais sans routine figée. Les créneaux tournent chaque semaine : matin, soir, puis milieu de journée. Un système qui permet d’anticiper et d’organiser sa vie person­nelle.

Char­lotte veille aussi à inté­grer les enga­ge­ments exté­rieurs. « Beau­coup de nos jeunes sala­riés sont membres des jeunes agri­cul­teurs. S’il y a une réunion un mercredi soir, par exemple, j’adapte le plan­ning pour qu’ils puissent y aller. C’est impor­tant qu’ils aient une vie en dehors du travail. » Une philo­so­phie qu’elle tient aussi de son père, qui n’a jamais refusé une demande de congé. Dans un contexte de marché du travail tendu, cette souplesse fait la diffé­rence pour recruter et fidé­liser.

La forma­tion continue fait partie du travail

En matière de recru­te­ment, Char­lotte privi­légie clai­re­ment le savoir-être à l’expérience. « Je préfère former quelqu’un de motivé que corriger de mauvaises habi­tudes. Je ne dirai jamais non à une personne parce qu’elle manque d’expérience. »

Les forma­tions sont régu­lières : sécu­rité tron­çon­neuse, proto­coles de santé animale, bonnes pratiques d’hygiène… Le vété­ri­naire inter­vient plusieurs fois par an pour des sessions de remise à niveau, notam­ment sur la détec­tion précoce des mala­dies et l’usage raisonné des anti­bio­tiques.

Les résul­tats sont tangibles : la morta­lité des veaux a nette­ment reculé et l’équipe inter­vient plus rapi­de­ment et avec davan­tage de maîtrise. « L’essentiel, c’est que chacun comprenne pour­quoi il fait les choses. Quand les gens saisissent le sens d’un proto­cole, ils se l’approprient. »

Les entre­tiens annuels sont réalisés par un consul­tant indé­pen­dant, et l’ensemble de l’équipe se réunit plusieurs fois par an pour faire le point sur les réus­sites et les pistes d’amélioration.

Atteindre les objec­tifs en communs

Cette culture du dialogue favo­rise aussi l’initiative. Lorsque, récem­ment, une flambée de mammites est apparue, l’équipe a décor­tiqué les causes, ajusté les routines et resserré le suivi. Résultat : le taux est passé de 80 cas/100 vaches laitières à huit seule­ment.

« C’était une victoire collec­tive, se féli­cite Char­lotte. Quand on atteint un objectif, on fête ça ensemble. » Parfois autour d’un repas au restau­rant, parfois lors d’une sortie en groupe – quitte à décaler les horaires de traite pour que tout le monde y parti­cipe.

« C’est rare sur une ferme laitière, mais on y arrive. Dire qu’on valo­rise les gens ne suffit pas : il faut le montrer. » Les primes et les salaires sont en outre ajustés à l’expérience et à l’implication, avec la volonté de rester au-dessus du salaire minimum.

Hygiène et biosé­cu­rité au quoti­dien

Les condi­tions maté­rielles suivent la même logique. La famille moder­nise progres­si­ve­ment les bâti­ments, avec notam­ment un nouveau local de pause, conçu comme un espace « sans bottes », propre, chauffé et confor­table. Deux sala­riés vivent sur l’exploitation dans des mobil-homes depuis plus de dix ans. Le respon­sable du trou­peau dispose, lui, d’une maison à proxi­mité.

Les équi­pe­ments de protec­tion sont fournis : tabliers et polos siglés, gilets haute visi­bi­lité codés par couleur — orange pour les veaux, jaune pour les vaches — un système qui limite par ailleurs les conta­mi­na­tions croi­sées.

Propreté et biosé­cu­rité font partie du quoti­dien. « Nous consi­dé­rons cet endroit comme un véri­table lieu de travail, pas seule­ment comme une ferme. Si l’on veut que les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes, il faut leur offrir un cadre adapté. »

La tech­no­logie au service de l’exploitation

Si l’humain est au cœur du projet, la tech­no­logie constitue égale­ment un levier d’efficacité. Investir dans du maté­riel moderne et des systèmes perfor­mants a permis de gagner du temps et de sécu­riser les inter­ven­tions – de la traite au suivi des données tech­nico-écono­miques.

Un programme de forma­tion des Jeunes Agri­cul­teurs soutenu par McDonald’s, et combi­nant stages pratiques en élevage et immer­sion dans diffé­rents maillons de la filière, a donné à Char­lotte une vision plus large des systèmes inten­sifs et exten­sifs. « J’ai vu ce qui fonc­tion­nait dans un système laitier intensif dans le York­shire et dans un système extensif dans le Dorset, et j’ai rapporté ces idées à la ferme. La tech­no­logie peut faci­liter la vie de tout le monde, à condi­tion d’embarquer l’équipe. »

Char­lotte et Robert veillent à exploiter plei­ne­ment le poten­tiel du maté­riel. Une lampe chauf­fante destinée aux veaux ne pouvait initia­le­ment être utilisée que dans un seul box. Robert l’a rendue mobile, permet­tant son usage dans plusieurs cases. « Aujourd’hui, tout le monde s’en sert et nous consta­tons déjà des progrès sur la santé des veaux. »

En quelques années, les West ont fait évoluer une exploi­ta­tion laitière fami­liale tradi­tion­nelle vers un modèle plus struc­turé, combi­nant orga­ni­sa­tion du travail claire, recon­nais­sance indi­vi­duelle et souplesse orga­ni­sa­tion­nelle – sans perdre pour autant l’esprit fami­lial.

« Nous sommes une entre­prise, mais aussi une équipe. Si notre personnel va bien, les vaches vont bien et la ferme aussi. » Une évidence qui, selon Char­lotte, reste encore souvent oubliée dans les élevages : sur le long terme, la perfor­mance passe autant par la gestion de l’humain que par celle du trou­peau.